市场开发作为企业市场战略的终端，在利润和市场的博弈中经受着巨大的考验。我们的一只眼睛紧盯着市场的规模、渠道的经营的时候，另外一只是否在关注客户管理过程的质量管理？在制造业的大部分行业都进入微利时代的今天，对客户管理中的质量关注应该成为企业的生命中的一部分。

        无处不在的80/20法则告诉我们，80%的利润来源于20%的客户。那在我们的客户开发和经营中，如何最大化地满足20%的客户的个性化的需求以及如何发现这些“金矿”是我们市场开发人员和营销管理人员的重要话题。

        特别是在我们的大客户销售中，目前的客户结构是否可以支持公司的战略目标，如何与那些优质、稳定而有效的大客户下好一盘“和棋”，是对我们的重大考验。大客户针对某类产品一般都会选择2家以上的长期供应商，我们能否成为这些长期供应商俱乐部的一员是大家很容易关心的市场方略，但具有“高速发展的成长能量的大客户我们找到了吗”却让人忽视。

        因此，引入市场开发和经营的质量指标是市场工作考核的迫不及待的重要内容之一。可以设想一下，面对复杂多变的市场环境，多次出现合同诈骗等恶性问题，将意味着我们市场开发的“质量危机”时代的来临。

       对客户经营的质量指标，以下是关键业绩指标（KPI）的要点：
      （1）客户的成长率（包括销售增长率、利润增长率、固定资产投资增长率）
      （2）客户的业务贡献率（该客户的业务在公司销售、回款中所占的比率，主要针对大客户）
      （3）客户的订单增长率（按月度、季度、年度进行统计分析）
      （4）品牌忠诚度（该客户二次购买情况）

        针对以上KPI指标，对客户结构进行评级，分析现有客户状况，转换思路，就会发现我们的市场战略还有很长一段路要走。仅仅针对回款等局部要素进行客户管理会失去很多“潜力股”，在市场经营细分的今天，我们的客户管理也要进入一个全新的“精细时代”。

        供应链管理成为众多商家追捧的热门，但用质量的眼光审视客户管理，却是墙角的野花——关注的人少——但它却是对供应链整合的最好回应。把握住客户开发的目标，不能缺席质量这个裁判。具体而言，通信行业的八大运营商不能妄自评判优劣，但各地文化迥异，东西部发展差距巨大，在落实公司的区域发展战略的同时，对各地运营商的发展成长的把握就是客户管理中的质量观。

        线缆行业外资进入门槛渐破，第三轮洗牌将会异常残酷，我们必须以一种“嵌入式”的开发和维护的姿态与运营商、集成商共舞中国通讯、电力发展的大旗，因此在关注宏观政策的同时，什么样的企业容易成功，这是我们和客户共同面临的问题。与其被别人优化，不如去优化别人，用质量的眼光去看客户开发和管理，那将是一个全新的世界。